雜誌精選》臺灣超商覆蓋率全球第二 超商羣雄的下一戰


雜誌精選》臺灣超商覆蓋率全球第二 超商羣雄的下一戰

7-ELEVEN開設百坪大店亞萬門市,槓桿美妝、書籍、咖啡、麪包等多種業態,一次購足的多元效益,迎來爆滿客人。(圖/ 遠見提供)

你也離不開超商嗎?從臺灣超商實體門市突破1.3萬家,超商門市覆蓋率全球第二來看,臺灣人的確很熱愛超商。 「市場沒有飽和,只是重分配。」這是流通教父徐重仁對超商產業的觀察。因此,臺灣超商前三大:統一超、全家、萊爾富,各出奇招攻城掠地,臺灣超商的下一戰,煙硝四起。

你一天進便利商店幾次?對許多臺灣人來說,超商已是生活中不可或缺的一部分,不管是早餐、咖啡、飲料、便當、繳費用、領包裹,天天去已不稀奇,一天進出好幾次都算正常。

因此,臺灣的便利商店數量,已成世界奇蹟,甚至不乏一個十字路口,東西南北側各開一家超商的奇景。而經濟部最新統計更可佐證一切。

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截至今年上半年,臺灣便利商店總數已突破1萬3000家,根據未來流通研究所調查,2019年,臺灣每1749人就擁有一家超商門市,到了2021年更達1582人就擁有一家,僅次於全球冠軍國南韓1200人。

然而,內行人都知道,其實南韓便利商店的開店門檻,亦即營運的複雜度、門店和服務內的多元性都遠低於臺灣,因此臺灣便利商店,深具過人之處。

不過若借鏡超商強國日本,近年來日本由於少子化和人口老化關係,便利商店開店速度連年下降,從2017年起,覆蓋率就不增反減,這使得進入人口負成長的臺灣,不得不思考:「臺灣超商實體門市是否將趨於飽和?」

「業態、人羣、地點」三大面向,拓展新成長曲線可能

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「市場沒有飽和,只有重分配,」高雄科技大學行銷與流通管理系教授、前商研院副院長吳師豪引用前商研院董事長,也是統一超商前董事長徐重仁的話,強調2020~2021年時,便利商店整體的產業成長率大概1%左右,一時之間,「飽和」的疑慮,甚囂塵上。

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孰料,今年光是上半年,7-ELEVEN營業額逆勢成長近9.1%,爲超商的前景,注入一劑強心針,「端看業者能否從別的產業或領域,透過商品與服務的創新,贏得新的顧客,創造出新成長曲線。」

商業發展研究院國際數位商業研究所所長戴凡真進一步分析,零售營運有着知名的三大要素「人、貨、場」,分別代表「顧客、商品、場域」,這也正是營運突破的三大發揮點,超商業者要拉出下一條成長曲線,就必須從代表商品內容的「業態」、代表顧客樣貌的「人羣」,以及代表消費場域的「地點」,去找出新突破。

(圖/ 遠見提供)

面向1〉槓桿其他零售業態

「要讓超商的集客力量發揮到極致,最好的作法就是『槓桿』其他零售業態,創造一次滿足多種消費需求的綜效,」戴凡真說。

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這也是爲何近年來,各超商品牌紛紛開出「複合店」,例如,超市、藥局、洗衣……等各式複合店,另也在店內設立知名品牌專櫃,例如,無印良品、Mister Donut、頂呱呱……等。也就是不斷槓桿其他業態,「這不僅提升坪效,更是透過跨業態整合,發展出新的服務模式,提升來客率以及銷售額。」

吳師豪進一步分析,在行銷學中,有一個名詞叫「顧客佔有率」,或叫做「荷包占有率」。消費者每個月用於購物的預算、想要採買的內容,大致有一定的額度和標的,透過複合多元的經營模式,讓消費者每個月的預算,儘可能都花在同一家店中。

「透過複合店槓桿其他零售業態,去挖別的業態原本顧客羣,」吳師豪說,最具代表性的,就是7-ELEVEN近年開出集結集團各品牌的大型門市,消費者以前可能會去康是美買藥美妝、去星巴克喝咖啡、去聖娜買麪包、在博客來上訂書,如今只要進到大型門市,就能一次滿足,「這又叫做『範疇經濟』,消費者到一個地方,就能一次購足,等於把原本可能會花在別的地方的消費,通通留在超商的口袋中。」

面向2〉拉進新的消費人羣

吸引原本不來超商的人也進超商消費,是當前各超商品牌積極搶進的新成長曲線策略。吳師豪指出,超商必須兩路並進,一是「維繫既有顧客羣」,二是「擴大新的顧客羣」。

各大超商業都近年都大力推動「會員經營」,透過大數據去分析消費者行爲模式、選購偏好,進而透過App推播,或是提供更符合消費者當下需求的商品折扣,就是維繫既有顧客羣最關鍵的作法。

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而擴大新顧客羣最明顯的方式,一是上述的槓桿其他業態和業者,吸引原本在其他地方消費的顧客。另一種方式,則是打造「全通路」。戴凡真指出,就像統一併購家樂福,當集團同時包括零售業態的各種模式,包括超商、超市、百貨、藥妝等,串連成一整個零售生態系,讓消費者的各種消費需求,都在生態系中發生,彼此助益。

「全通路的重要,在於消費者對不同通路的採購頻次並不一樣,」吳師豪說,超商可能天天去,超市可能一週去一次,量販店、藥美妝或百貨,則可能一個月去一次。當串連成全通路,許多優惠彼此互通,甚至紅利點數互累,創造消費者對同集團品牌和通路的黏着度,對業績一定有所拉擡。例如,婆婆媽媽可能就會因爲優惠,更常走進超商,無形中拉進新客羣。

戴凡真觀察,目前超商在兩大族羣經營得最弱,一是「家庭主婦」,二是「銀髮族」,而這正是超商業者未來「新客羣經營」最有可爲的地方。

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「近年超商積極跨入原屬於超市的生鮮商品,就是搶攻家庭主婦,」戴凡真說,發展生鮮電商,讓主婦在家訂購、到超商取,等於透過取貨的機會,把主婦們帶進超商門市內,就有很大機會,創造出新的消費族羣和習慣來。

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「至於銀髮族,目前沒有看到鎖定這族羣服務的超商品牌,」戴凡真說,但隨着臺灣邁向高齡化社會,超商是否添加更多外送商品、代領取藥、送餐到府、營養諮詢等服務,或是針對銀髮族推出適合他們口齒的鮮食品項,都是未來很有機會的創新商品與服務方向。

面向3〉開發潛在營運地點

這是指會有一定程度消費需求,卻無法設立傳統實體門市的場域,也就是實體門市無法覆蓋的顧客需求空白帶。

戴凡真表示,超商布點再密,總還是會有購物不方便的地方,例如較偏遠的鄉下,或是都市中的運動場館、公園、演唱會場等,許多人都曾有過「很想吃東西、喝飲料,但就是買不到」的當下。

「這也是近年來國內外許多零售業者,都嘗試無人機或無人車送貨服務,就是希望打入這些空白帶,」戴凡真表示,這些地點的消費需求,可能非常集中於某些時段,所需商品也聚焦在特定幾種品項,把以前固定在特定地點的自動販賣機,變成移動式小型攤車,主動移動到人潮最高峰的地方,甚至進一步提供預約,「7-ELEVEN、全家近年推出的零售車,就是這個需求的嘗試方案。」

持續創新吸引新客,品質穩定留住顧客

不管是鎖定業態、人羣,還是地點,去做市場擴增,超商業者都必須找出新的創新。吳師豪分析,超商業者要做出創新,基本上有兩大驅動力:一是「消費者提出需求」,從顧客的意見回饋中,去改善或增加目前的營運內容;二是「供給者自行開發」,業者透過新科技的應用、新服務的推廣,推出以前不存在的作法。

「消費者以前可能隱約覺得哪裡可以更好,但不知道原來可以這樣做,」吳師豪以超商App的咖啡寄杯爲例,咖啡過去在店頭常見買一送一,但隨着App的推動,現在可以買多送多,還可以跨店領取,甚至轉贈別人。超商透過各種科技應用,開發出新服務內容,就拉出新的業績成長曲線。

「但創新還不夠,更重要的是有辦法維持品質穩定!」吳師豪強調,如果品質高高低低,再好的創新,都可能會造成消費者背棄而去;但若品質穩定、持續進步,就是把客人愈抓愈緊。

吳師豪以全家便利商店「友善時光」爲例,全家針對鮮食的報廢問題,2019年透過系統自動計算,每日早晚在鮮食過期前7小時,就開始打七折。這項作法在過去超市常見,但必須由人工手動貼打折貼紙,全家轉化爲系統自行判定,讓消費者更便利地獲得優惠,就是有價值的科技創新。

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全家在2021年,更進一步推出「友善時光2.0」,獨創「友善地圖」,消費者透過App上的「即時定位」「收藏店舖」「單品搜尋」三大功能,可以明白看到哪家店鋪還有哪些七折商品與數量,讓消費者不怕到了門市才發現白跑一趟。「這就是服務品質的穩定提升,創造消費者不斷迴流全家門市消費。」

「萊爾富在這件事上,是比較可惜的例子,」吳師豪進一步評論,其實不管是整買零取、跨店取貨、智慧機臺等服務,當年都是萊爾富率先推出,那時的Slogan「每天都有新鮮事」,建立萊爾富品牌穩定創新的好印象。「然而,近十年來,這個印象逐漸被全家取代,」吳師豪指出,一家超商品牌如果能持續讓大衆知道「第一個創新是我做的」,就能透過鮮明定位,爲自己創造出差異化優勢。

「創新很重要,但穩定更重要,當創新的內容和品質穩定,不僅可以讓創新成功延續,更可以深化品牌印象,帶來雙重價值提升效果,」吳師豪說。

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《遠見》特別專訪統一超商、全家便利商店、萊爾富主責數位創新或新型門市的主管,看見臺灣超商三雄如何鎖定自身優勢與機會點,找出「人、貨、場」的新機會,拉出激烈競爭下的新成長曲線。

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本文作者:謝明彧、吳婉瑜

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(本文摘自《遠見雜誌9月號435期》)

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